• Florian Stradner

Projektmanagement 1: Notwendige Vorbereitungen für einen erfolgreichen Projektstart

Aktualisiert: 12. Dez 2020

Waren Projekte früher noch selten und haben einige wenige Mitarbeiter in einer Organisation betroffen, so stellt sich die Situation heute gänzlich anders da: Eine Vielzahl an Mitarbeitern arbeitet in einem oder mehreren Projekten gleichzeitig, und die Agilität erfasst manchmal auch die Gesamtorganisation als solche. Dann bleibt kein Stein auf dem anderen und es wird viel Veränderung provoziert.


Werden diese vermehrten Projekte auch noch suboptimal gemanagt, beginnt oft der Frust im Arbeitsalltag überhand zu nehmen. Was gilt bei (oder eigentlich schon vor) dem Projektstart zu beachten? Wo liegen potentielle Fehlerquellen? Wie erkenne ich Projektrisiken? Im Folgenden der Versuch einige Antworten auf die vielen Fragen zu liefern.


Projektorganisation und Rollen


Projekte müssen Leben erhalten, und dieses wird ihnen vom Projektmanager eingehaucht. Sie sind dafür verantwortlich, dass die Ziele formuliert werden, sich ein Team bildet und ein faktischer Druck für Deadlines aufgebaut wird.

Ohne dieses Leben, sind Projekte einfach nur eine Todo-Liste und die Begeisterung als auch das Commitment wird sich in starken Grenzen halten (praktisch nicht vorhanden sein). In dieser Vorprojektphase wird nun im ersten Schritt das Projectboard (oder auch Steering Committe oder zu deutsch Lenkungskreis etc) gebildet. Da geht es noch weniger um das Team (dieser wichtige Schritt kommt später), als um die Trennung und das Management von Verantwortungen. In Anlehnung an Prince2 lassen sich folgende Rollen herausarbeiten:

Executive

Ist meistens der Projektsponsor. Sprich der Manager mit dem Schmerz. Es soll eine Lösung für ein Problem gefunden werden und die Organisation ist bereit, dafür Geld auszugeben, eine Investition zu tätigen. Er ist gegenüber der Organisation verantwortlich, mit den Ressourcen sorgsam umzugehen und trifft letztendlich die Entscheidungen. (Natürlich nicht alle, dafür ist hauptsächlich das Projektteam zuständig, aber die wichtigen Fragen)


Senior-User

Die meisten Projekte haben einen Kunden vor Auge: Dieser kann entweder ein tatsächlicher Kunde der Organisation sein, der für die Leistung bezahlt, oder aber auch oft ein interner Kunde wie bspw. eine Controlling-Abteilung oder eine Produktionseinheit. Diese muss vertreten sein, da nur so sicher gestellt werden kann, dass das Projekt am Ende auch den Nutzen liefert, für den es aufgestellt wurde.


Senior-Supplier

Das Projektteam wird meist aus internen und externen Mitarbeitern bestehen, die für die Umsetzung zuständig sind. Hier müssen Verantwortliche gefunden werden, die zB aus Sicht eines externen Beraters oder Spezialisten Entscheidungen treffen können.

Es ist in der Zusammensetzung so eines Projectboards wichtig, die Seniorität entsprechend zu berücksichtigen. Welche Management-Level werden hier miteinander verbunden? Es wird meistens keinen Sinn machen, einen 25-jährigen Junghüpfer in ein Board zu entsenden und dann sitzt eine Managerin mit 30 Jahren Erfahrung auf der anderen Seite gegenüber. Da wird sehr oft sehr viel nicht zusammenpassen.


Projektmanager

Dem Projectboard ist der Projektmanager verantwortlich für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts. Er bedient sich dafür eines Projektteams, welches, wenn das Team entsprechend groß ist, auch aus weiteren Führungsebenen besteht (oft Teamleads oder Teil-Projektleiter genannt). Es hat sich hier ähnlich wie in der Linienorganisation eine Teamgröße von 5 plus/minus 2 bewährt.

Projektphasen

Klassisch lassen sich Projekte in 3 + 1 Phasen einteilen:

0. Vorprojekt

1. Kickoff

2. Projektdurchführung

3. Projektabschluss

Die 0. Phase wird oft von späteren Teammitgliedern gar nicht wahrgenommen. Sie dient der Evaluierung und Vorbereitung des Projekts. Diese Phase ist unglaublich wichtig für den Erfolg des Projekts.

Die Kickoff-Phase ist gekennzeichnet durch den offiziellen Projektstart, das Onboarding der (Projekt-)Mitarbeiter, dem gegenseitigen Kennenlernen und der Kommunikation (und im besten Fall Visualisierung) der Projektziele.

Der Name ist Programm während der Durchführung des Programms. Spoiler-Alarm: Die sorgfältige Abwägung von Beibehaltung und Einhaltung der Strukturen und Regeln sowie deren flexiblen Anpassung an Bedürfnisse ist essentiell.

Letztendlich sollte jedes Projekt zu einem sauberen Abschluss geführt werden. Dazu gehört eine Projektabschlussfeier ebenso, wie die Dokumentation der Erfahrungen und der Probleme in der Umsetzung, die saubere Übergabe an die Organisation und viele andere Punkte.


Das Vorprojekt (Pre-Project, Konzeptionsphase etc.)

Aus Sicht des Projektmanagers gilt es hier (und ich glaube es lässt sich sowohl für "agile" als auch für "klassische" Projekte sagen) in erster Linie das Projekt zu verstehen, zu validieren, zu organisieren und für die Umsetzung vorzubereiten.

Projekt verstehen

Gemeinsam mit dem Projektsponsor beginnt diese Phase in der Ergründung der Ursachen und Ziele für dieses spezielle Projekt. Diverse Fragetechniken wie "5 Mal Warum" haben sich bewährt um die wahren "pain-points" herauszufinden. Es ist ganz wichtig, hier komplett offen für alles zu sein. Oft gibt es schon vorgezeichnete Lösungen, und es muss nicht immer sein, dass dies die optimale Zielerreichung darstellt. Deswegen fragen, noch besser ganz naiv nachfragen, bis es nicht mehr geht, um die Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten zu verstehen.

Dann gilt es von der Problem-Orientierung weg zu gehen und das Zielbild gemeinsam zu erarbeiten. Klassische wird unterschieden zwischen "Zielen" und "Nicht-Zielen", zwischen "in-scope" und "out-of-scope" etc. All das dient der klaren Abgrenzung zu anderen Projekten, der Linien-Organisation und für die wichtige Frage wann Schluss ist und was überhaupt erreicht werden soll.


Projekt validieren

Es ist klar, warum es dieses Projekt geben soll, aber leider heißt das noch nicht immer, dass dieses Projekt dafür auch die Lösung bringen kann. Das kann mehrere Gründe haben:

  • Der zugrunde liegende Business-Case kann von den Zahlen her nicht aufgehen (zB das Problem wird zwar gelöst, aber zu Kosten die in keinem Verhältnis zu den Einsparungen liegen).

  • Der Personalbedarf kann aus der Organisation zahlenmäßig oder aufgrund des Know-Hows nicht zur Verfügung gestellt werden.

  • Projektrisiken können nicht entsprechend berücksichtigt werden.



Projekt organisieren

Projektplan

Egal ob klassisch oder agil, der Projektmanager muss ein Gefühl für den Umfang und eine ganz konkrete Vorstellung der Arbeitspakete bekommen. Üblicherweise passiert das in Workshop-Manier, wo mehrere Personen die geistige Übungen vollbringen, das gesamte Projekt von der ersten Minute bis zum letzten Punkt zu zerlegen und in Arbeitspaketen darstellen. (Projektstrukturplan, Backlog)

Wird dieser Punkt übersprungen, kann schon von einem misslungenen Projekt gesprochen werden, da jeder Erfolg nur noch Glück und Zufall war.

Die Arbeitspakete werden in logische Gruppen zusammengefasst, um Meilensteine bilden zu können, an denen das Gesamtprojekt in mehrere kleine Einheiten verteilt wird. Idealerweise (geborgt aus der agilen Welt) versucht das Projekt so schnell wie möglich Feedback vom Kunden zu erhalten.


Projektteam

Für den Erfolg eines Projekt gehört natürlich auch ein Team. Dieses muss einerseits über die entsprechenden Fähigkeiten und Ressourcen (vor allem Zeit) verfügen, als auch gemeinsam arbeiten können.

Projekte zeichnen sich ja gerade dadurch aus, dass sie oft Multi-Professionell sind, mehrere Abteilungen betreffen, rasche Veränderungen mit sich bringen, oft Externe Partner mit einbeziehen und dadurch viele unterschiedliche Charaktere und Persönlichkeiten zusammenzubringen.

Dies macht es erforderlich, in der Zusammensetzung des Teams sehr sorgsam vorzugehen und bewusst zu planen:

  • Es braucht einen ausgewogenen Mix aus energischen Treibern und bedachten Denkern.

  • Es braucht Risiko Bereitschaft und Vorsicht.

  • Es braucht schnelles und es braucht planvolles Vorgehen

  • Es braucht emotion und es braucht kalte Entscheidungen

Ein Team soll vielfältig und "divers" zusammengestellt sein, es sollte ziemlich sicher "Zielgruppen-orientiert" sein. (Es gibt genug Beispiele wo etwa Produkte für Frauen entwickelt worden sind, an denen keine einzige Frau mitgewirkt hat.)


Stakeholder

Es gibt viele Bereiche und Menschen die mit Projekten in Berührung kommen, aber oft nicht entsprechend mitgedacht werden. Welche Gruppen haben ein Interesse, könnten betroffen sein, haben vielleicht eine Meinung oder möchten gerne um Rat und Ideen gefragt werden? (Beispielhaft erwähnt sollen etwa werden: Anrainer, Lieferanten, Mitarbeiter, Behörden, Bürgerinitiativen, Vereine,...)


Risikomanagement

Überspitzt kann man behaupten, dass Projektmanagement ein einziges Risiko darstellt. Aber Spaß beiseite ist es wichtig, aktuelle und zukünftige Faktoren einzubeziehen, die den Projekterfolg gefährden können. Hier allgemeine Beispiele zu geben ist fast unmöglich, da es hier sehr stark um den Projektkontext geht. Kurz erwähnt seien nur Verfügbarkeiten von Mitarbeiten und Externen, Marktgegebenheiten, technische Unmöglichkeiten, Versagen von Infrastruktur, Umwelt und Wetter, Strategie- und Zieländerungen, etc


Risiken und Chancen müssen transparent gemacht werden, entsprechend bewertet werden und deren Umgang geprüft werden:

  • Vermeidung wie kann ich ausschließen, dass das Risiko schlagend wird? (Keine Äpfel zu kaufen schützt zu 100% vor faulen Äpfeln)

  • Reduzierung / Transfer durch Versicherung oder weniger Exposure kann das Risiko vermindert werden (weniger in der Sonne sein reduziert das Hautkrebsrisiko)

  • Teilen Wenn ich genug Risiko habe, kann ich es ev. "aufteilen". (zB eine Fahrzeugflotte von tausenden Autos, da kann ich selber meine eigene Versicherung sein)

  • Akzeptanz Das Risiko kann eintreten, aber es wird in Kauf genommen (Bei Stromausfall können wir nur auf Laptops, aber nicht auf Standgeräten und Monitoren arbeiten)

Changemanagement

Wie wird mit Veränderung umgegangen. Projekte sind Veränderung, auch wenn das klassische Projektmanagement lange versucht hat, sich um diesen Punkt zu drücken, und alles versucht wurde, um diese geänderten Umstände aus dem Projekt draußen zu halten (oft mit dem dramatischen Ende, dass der Kunde das Produkt einfach nicht akzeptiert hat).

Dem agilen Projektmanagement liegt diese Veränderung zugrunde und es kann geradezu jederzeit eine Kursänderung vorgenommen werden und auch gestoppt werden (und es gibt trotzdem Output).


Planung Kickoff

Wurden alle anderen Schritte erfolgreich absolviert, muss langsam an die nächste Phase gedacht werden, und der Projektstart wird geplant:

  • Wie werden Mitarbeiter ins Projekt geholt, wie schaut die Onboarding Phase aus?

  • Welche Kommunikationsstrukturen gibt es? Nach innen im Team aber auch nach außen in die Organisation und weiter zu den Stakeholdern.

  • Wie, wie oft, wo und in welcher Zusammensetzung wird es zu Beginn Besprechungen geben?

  • Wie wird das Ziel kommuniziert, wie wird die Dringlichkeit vor Augen geführt?


Projektauftrag

Der vom Projektmanager geschriebene Projektauftrag beinhaltet prinzipiell alles, was in der Vorprojektphase erarbeitet wurde, vor allem den Arbeitsauftrag und /-umfang. Die Verantwortung des Projektmanagers liegt genau der Umsetzung dieses Auftrags, und er wird daran zu messen sein, wie ihm dies gelungen ist.



Projektcoaching unterstützt den Projektmanager dabei, die richtigen Fragen zu stellen und im souveränen Umgang mit Herausforderungen.


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